Kies bewust voor een programma

Het is belangrijk bewust te kiezen voor een bepaalde manier van werken bij een opgave, om zo die opgave met het goede gereedschap te lijf te gaan. Dat vraagt het kunnen onderscheiden van verschillende werkvormen en begrijpen waarom dat waarde heeft voor de praktijk. Naast programma’s hebben we het dan bijvoorbeeld over projecten, processen, programma’s, routines en improvisaties. Elk van die manieren heeft eigen kenmerken, voor- en nadelen.Ze passen bij diverse soorten opgaven, situaties, urgenties, ervaringen en voorkeuren van mensen.

Een van de onderscheidende kenmerken tussen deze werkvormen is de voorspelbaarheid van de uitkomst en aanpak. De uitersten zijn improvisaties (lage voorspelbaarheid) en routines (hoge voorspelbaarheid). Daartussen bevinden zich vormen van planmatig werken, zoals projecten en processen. Programma’s kunnen routines, improvisaties, projecten, processen én hun verbasteringen omvatten. Omdat het voor de programmamanager, zijn team, de opdrachtgever en de belanghebbende belangrijk is al deze manieren van werken te begrijpen, ertussen te kunnen kiezen en ze te kunnen inzetten, lopen we ze in het hoofdstuk Kiezen kort langs.

Belangrijkste verschillen op een rij

In de volgende tabel hebben we de belangrijkste verschillen samengevat.

Projecten en programma’s verschillen fundamenteel

Het verschil tussen programma’s en projecten is dus meer dan een kwestie van doorlooptijd en omvang. Ze zijn vooral heel anders qua aard en vragen dus ook een hele andere sturing. Waar een project zich primair richt op een resultaat dat moet bijdragen aan bepaalde achterliggende doelen, is een programma juist gericht op die doelen. Doelen zijn niet maakbaar, beloofbaar en voorspelbaar zoals projectresultaten: je kunt zelden garanderen dat een effect optreedt als gevolg van bepaalde activiteiten.

De onvoorspelbaarheid van de uitkomsten, en daarmee de onzekerheid rond de opgave, is dus een stuk hoger. Dat geldt meestal ook voor de mate van ambiguïteit, ofwel de mate waarin betrokkenen het eens zijn over de huidige situatie en de beoogde uitkomsten. Vaak is er bij programma’s nog meer discussie en moet de overeenstemming soms gaandeweg ontstaan. Dat alles vraagt dus ook een andere mindset van de managers: meer gericht op beïnvloeden dan op beheersen.

Er zijn echter ook overeenkomsten: beide richten zich op het stapsgewijs helderder krijgen van de uitkomst en de aanpak. Ze gaan ervan uit dat de opdrachtgever de keuze heeft gemaakt de opgave planmatig aan te laten pakken en dus bereid is tijd en energie te investeren in het goed doordenken van de strategie om de opgave te realiseren. Beide gebruiken ze spelregels en instrumenten voor planning, voortgangsbewaking, besluitvorming, samenwerking en dergelijke. Ware het niet dat die instrumenten zelf behoorlijk uiteenlopen, omdat de aard van de opgaven zo verschillend zijn.

Nu we de verschillende manieren van werken kort op een rijtje hebben gezet, behandelen we nog twee begrippen die vaak met programmamanagement verward worden: portfoliomanagement en multiprojectmanagement. Het gaat bij deze aanpakken meer om een manier van beslissen dan een manier van samenwerken.

Portfoliomanagement: selecteren, alloceren en monitoren

Een portfolio is een bewust gekozen, cyclisch veranderend geheel van projecten, programma’s en andere majeure veranderinitiatieven die zijn geselecteerd om de strategische doelen van de organisatie tot stand te brengen. Portfoliomanagement is het regelmatig beoordelen van en beslissen over veranderingen in de samenstelling van de portfolio. Criteria hierbij zijn de bijdrage aan de organisatiedoelen, de te realiseren resultaten, de te besteden middelen, de risico’s voor de organisatie (zoals impact op het primaire proces) en de ontwikkelingen in de omgeving.

Portfoliomanagement is een instrument dat managers gebruiken om keuzes te maken tussen activiteiten, bekeken vanuit de strategie. Het is een activiteit die in principe geen einde kent en die bijvoorbeeld elk kwartaal plaatsvindt. Daarin verschilt het van programmamanagement. Beide zijn gericht zijn op het nastreven van organisatiedoelen. Bij programma’s wordt echter op samenhang gestuurd tussen de activiteiten in het programma, terwijl dat bij portfolio’s niet gebeurt. De activiteiten in een portfolio, en hun doelen, hoeven niet iets met elkaar te maken te hebben. Portfoliomanagement beoogt niet de doelen te bereiken. De doelen zijn nodig om te kunnen beslissen waar geld en tijd aan wordt besteed.

Multiprojectmanagement: verdelen van capaciteitsbronnen

In sommige organisaties, zoals ingenieurs- of adviesbureaus, worden veel projecten tegelijkertijd naast elkaar uitgevoerd voor derden. De kunst is dan een goede match te maken tussen beschikbare capaciteit (mensen, middelen, energie, motivatie, draagvlak etc.) en de projecten. Dat is waar het bij multiprojectmanagement om draait: het beheersen van en beslissen over een groot aantal projecten tegelijkertijd, die geen relevante – en als zodanig te managen – inhoudelijke samenhang hebben. De projecten hebben gemeen dat zij door één capaciteitsbron (de opdrachtnemende organisatie) voor derden worden uitgevoerd. De uitdaging ligt vooral in het nastreven van een optimale verdeling van in te zetten capaciteit over uit te voeren projecten.

Multiprojectmanagement, ook wel Enterprise Project Management genoemd, gebeurt met een vaste regelmaat en zonder einde. De cyclus van de permanente organisatie is leidend. De centrale processen zijn: projectverwerving en -acceptatie, allocatie en prioriteitsstelling, en uitvoering en capaciteitsbeheer. Dit is dus iets fundamenteel anders dan programmamanagement. Het gaat niet om het doelgericht managen van de inhoudelijke samenhang die zo karakteristiek is voor programma’s, maar om het op de continuïteit van de capaciteitsbron gericht managen van afzonderlijke projecten. De continuïteit van de bron is afhankelijk van de vraag of er tijdig en in voldoende mate projecten worden binnengehaald of verkregen.

Ga voor meer informatie over dit onderwerp naar het hoofdstuk Kiezen.