Bestuur je programma cyclisch

Het besturen van een programma is een continue, cyclische activiteit. Regelmatig toets je hoe het ervoor staat en neem je maatregelen om weer op koers te komen. Het gaat dan om terugkijken: wat is er gebeurd en waar staan we nu? Maar bovenal om vooruitkijken: wat gaat er nog komen, wat staat ons te doen en hoe anticiperen we op nieuwe ontwikkelingen?

Besturen is maatwerk, afgestemd op de opgave, de beslissers en de omgeving waarin het plaatsvindt. Om er houvast bij te geven, onderscheiden wij zeven activiteiten.

Deze activiteiten hebben we als besturingscyclus neergezet (waarin je de PDCA-cyclus van Deming zult herkennen). We lichten elk van deze activiteiten nader toe in het hoofdstuk Besturen.

Vijf besturingscriteria voor programma’s

Wij gaan hierbij uit van vijf besturingscriteria: aspecten waarop de programmamanager het programma plant, de stand van zaken opneemt, vergelijkt en stuurt. Het gaat om tempo, haalbaarheid, efficiëntie, flexibiliteit en doeltreffendheid. Samen vormen ze het acroniem THEFD. Ze zijn te beschouwen als de vijf vingers van de programmamanager waarmee je ’t hefd’ in handen kunnen houden. Per criterium maak je een stuurplan, dat meestal de vorm krijgt van een paragraaf in het programmaplan.

• Bij tempo gaat het om de snelheid waarmee doelen tot stand moeten komen, inspanningen uitgevoerd moeten worden en middelen ter beschikking moeten komen. Programma’s moeten op een bepaald moment klaar zijn. Dat heeft bijvoorbeeld te maken met nieuwe wet- en regelgeving die op een bepaalde datum van kracht wordt. Tempo kan ook betekenen: juist de tijd nemen en niet te veel tijdsdruk uitoefenen om een verandering tot stand te brengen. Hoe groter het belang van tempo, hoe meer aandacht dit vraagt voor het plannen, bewaken en beïnvloeden van de snelheid van de realisatie.
• Haalbaarheid heeft betrekking op de waarschijnlijkheid (kans) waarmee doelen en inspanningen te realiseren zijn en middelen ter beschikking komen en bruikbaar zijn. Programma’s moeten voldoende realistisch, geaccepteerd en ondersteund zijn. Aandacht voor de haalbaarheid is bijvoorbeeld nodig om ervoor te zorgen dat de betrokkenen eraan gaan en blijven meewerken (draagvlak). Dat kan een issue zijn in organisaties waarin het verandervermogen beperkt is. Ook in programma’s waarin de grenzen van technologische of juridische mogelijkheden worden opgezocht, is haalbaarheid een aandachtspunt.
• Efficiëntie gaat over de mate waarin de doelen waarde toevoegen, de inspanningen rendabel zijn en de middelen offers vragen. In hoeverre wegen de kosten op tegen de baten? Programma’s hebben altijd te maken met beperkte middelen. Bovendien is meestal de verwachting dat de financiële opbrengsten groter zijn dan de kosten. Extra aandacht voor efficiëntie is bijvoorbeeld nodig wanneer de middelen onder druk staan en er tegelijkertijd bezuinigd moet worden in de organisatie. Hoe belangrijker het is zuinig om te gaan met middelen en financiële opbrengsten te realiseren, hoe meer aandacht efficiëntie vraagt.
• Het criterium flexibiliteit gaat over op de mate waarin doelen zijn bij te stellen, inspanningen zijn aan te passen en de middelen anders zijn in te zetten. Programma’s hebben ruimte nodig om tussentijds aanpassingen te maken. Dat kan te maken hebben met een turbulente, onzekere en complexe omgeving. Wanneer de doelgroep een sterke invloed heeft op de keuzes in projecten is flexibiliteit ook nodig. Innovatieprogramma’s vragen om experimenteerruimte. Naarmate het tussentijds makkelijk kunnen bijstellen van (onderdelen van) het programma belangrijk is, is het sturen op flexibiliteit meer aan de orde.
• Doeltreffendheid, ofwel effectiviteit, is de mate waarin de doelen en de baten bijdragen aan de ambitie, de inspanningen aan de doelen en de baten en de middelen aan de inspanningen. Programma’s gaan om het realiseren van doelen en baten, dat is de kern. Naarmate het tot stand brengen van specifieke doelen (en niet alleen maar algemene doelen) gevraagd wordt, is het concreet en meetbaar maken van de doelen meer aan de orde. De keuze van de inspanningen aan de hand van hun beoogde effectiviteit krijgt dan ook extra nadruk. Geen enkel programma kan bestaan zonder aandacht voor de doeltreffendheid.

We kiezen hiermee bewust voor andere criteria dan bij projecten en dan bij andere aanpakken van programma’s. We zijn het van harte eens met Thiry (2015) die in zijn visie op programma’s eveneens pleit voor andere criteria, zoals tempo en haalbaarheid. Wij willen met deze vijf criteria vooral het dynamische, veranderlijke en doelgerichte karakter van programma’s benadrukken.

Ondersteunende aspecten voor het besturen van programma’s

Naast deze besturingscriteria onderscheiden we een aantal ondersteunende aspecten die bij het managen van het programma aandacht vragen. Ze helpen grip te houden op een programma en kunnen aanleiding geven tot het nemen van maatregelen op de besturingscriteria (om voldoende tempo te houden, etc).

• Risico’s zijn onzekere gebeurtenissen die invloed kunnen hebben op het programma en de onderliggende inspanningen. Ze beïnvloeden mogelijk het te realiseren tempo, de haalbaarheid, efficiëntie, flexibiliteit en doeltreffendheid. Daar wil je dan ook vroegtijdig zicht op krijgen. In het programmaplan beschrijf je de aanpak voor risicomanagement in het programma. Hierin staat bijvoorbeeld op welke manier risico’s geïdentificeerd worden, wat op project- en op programmaniveau gebeurt, of risico’s kwalitatief of kwantitatief beschreven worden, hoe vaak risico’s gerapporteerd worden, en wie in dit alles welke rol heeft.
• Issues zijn kwesties die impact hebben op het programma en die daarom snel actie vragen. Ze kunnen bijvoorbeeld uit de organisatie of het programma komen. Voorbeelden van issues zijn opgetreden risico’s, wijzigingen (nieuwe wensen, wijzigingen van eerdere wensen, onvoorziene wijzigingen) of aanhoudende problemen die om een oplossing vragen. In het programmaplan staat beschreven hoe in het programma omgegaan wordt met issues. Dat vertoont gelijkenis met de beschrijving over risico’s. Issuemanagement moet ervoor zorgen dat snel en effectief gehandeld wordt bij het optreden van issues.
• Bij informatie gaat het om het beheer en delen van de documenten en producten die gedurende het programma gemaakt worden. Dat zijn er meestal nogal wat. Het managen van de informatie moet ertoe leiden dat steeds duidelijk is wat de laatste stand van zaken is, wie bepaalde documenten en producten mag wijzigen, hoe ze worden gedistribueerd en waar ze digitaal of fysiek worden opgeslagen. In het programmaplan staat beschreven op welke manier dit in het programma wordt ingevuld.
• Kwaliteit en borging hebben betrekking op de manier van functioneren van het programma en de onderdelen daarbinnen. Het gaat daarbij om het onderzoeken, checken, monitoren en vertrouwen geven dat de programmaorganisatie werkt zoals afgesproken en dat deze zich houdt aan bepaalde afspraken. In het kader hiervan worden er reviews en audits uitgevoerd. De manier waarop hiermee omgegaan wordt is sterk afhankelijk van het belang en het risicoprofiel van het programma en de onderdelen.

Dat klinkt vrij instrumenteel en voor een deel is het dat ook. Elk aspect is echter bedoeld om het gesprek te faciliteren tussen de betrokkenen over de voortgang en benodigde sturing. Uiteindelijk komt het aan op wat mensen doen en hoe ze met elkaar omgaan. Dat vraagt om een goede organisatie, samenwerking en communicatie. Omdat die aspecten zo cruciaal zijn voor het succes van een programma, bespreken we ze in aparte hoofdstukken (samenwerking en communicatie samen in één hoofdstuk).

Ga voor meer informatie over dit onderwerp naar het hoofdstuk Besturen.