One size doesn’t fit all

Laatst kreeg ik de vraag van een programmadirecteur – die eigenlijk meer de rol van een programmacoördinator had – of ik hem kon helpen bij het maken en implementeren van een rapportagestructuur voor zijn programma. De trekkers van de activiteiten in het programma hadden namelijk te weinig grip op hun inspanningen en hijzelf en de opdrachtgever wilden meer overzicht over de voortgang van het geheel. Of ik één format kon maken waarmee ze allemaal hun voortgang konden rapporteren. Nou uh, nee dus, helaas…

Meer dan alleen een verzameling projecten

Het programma bestond volgens de programmadirecteur uit allemaal verschillende projecten. Die konden dus wel op één noemer gebracht worden en aan de hand van één en hetzelfde format rapporteren over hun voortgang. En aangezien wij – Twynstra Gudde – zo'n format vast wel op de plank hadden liggen, was dat een kwestie van een beetje aanpassen en vort met de geit. Toch?

Toen we wat nader naar die 'projecten' gingen kijken, bleek echter dat het allemaal verschillende soorten opgaven waren. Sommigen hadden inderdaad kenmerken van projecten (resultaatgericht, tijdelijk), maar anderen waren meer verzamelingen van losse activiteiten. En weer anderen hadden eigenschappen van een traject, proces, improvisatie, routine en wat dies meer zij.

Diversiteit compliceert rapportage

Dat het een divers palet aan inspanningen betrof, was op zichzelf hartstikke goed. Diversiteit is een belangrijk – en door MSP onderschat – kenmerk van programma's. Ik ben er namelijk van overtuigd dat het voor het realiseren van programmadoelen vrijwel altijd nodig is om naast projecten ook anderssoortige inspanningen in te zetten. Er moeten namelijk niet alleen maar producten gemaakt worden (waar projecten oorspronkelijk voor zijn bedoeld). Veranderingen vragen ook om improvisaties en experimenten.

Die diversiteit in activiteiten maakt het rapporteren erover helaas wel ingewikkelder. Je kunt een proces(bege)leider of een lijnmanager niet aan de hand van dezelfde aspecten laten rapporteren over zijn voortgang als een projectleider. Nou ja, dat kan wel, maar dan krijg je onzin en irritatie en dat lijkt me niet de bedoeling. Waarom zou je een lijnmanager bijvoorbeeld laten rapporteren over zoiets als kwaliteit (van het te maken resultaat), zoals je dat wel kunt vragen van een projectleider?

Weten wat je wil weten

Als programmamanager zul je dus per activiteit moeten bepalen welke informatie je nodig hebt om te kunnen besturen. Dat lijkt een hele simpele vraag – welke informatie heb ik nodig? – maar blijkt in de praktijk vies tegen te vallen. Daarvóór zul je je namelijk moeten afvragen waarop je stuurt en waarom daarop. Dat is niet alleen een vraag voor de programmamanager, maar ook voor de opdrachtgever. 

De (inspannings)opdrachtgevers bij de organisatie waarover ik deze blog begon dachten helemaal niet op deze manier over de activiteiten waarvan ze opdrachtgever waren. Die waren veel meer inhoudelijk betrokken dan dat ze de uitvoering en de uitkomsten daarvan (vanaf een afstandje) in de gaten hielden. Geen idee waar ze op moesten of wilen sturen. Dan als programmacoördinator aankomen met allemaal ingevulde standaardformats, zou in mijn voorspelling weinig meer teweeg hebben gebracht dan verspilde tijd.

Kortom, voordat je onze formatjes van deze site of de Kennisbank van Twynstra Gudde afhaalt en gaat gebruiken: vraag je dan eerst af wat je echt wil weten en waarom!